企业该如何选择下一代赢利模式

    你所说的“数字商业设计”是什么意思呢？

　　我说的数字商业设计，并不是指单纯的技术性转变——该怎样把我们的业务数字化的问题。顶尖的从业者，不管是微软、嘉信理财还是亚马逊，都是从一个截然不同的方向入手的。首先，我们该考虑组织当前的五大商业议题是什么？对此我们可以做哪些最明智的设计调整？围绕这些调整所展开的活动，哪些是以物质为核心的，哪些是以信息为核心的呢？为什么我们不能把这些以信息为核心的事务完全电子化？你可以重新思考组织的整套活动链，从与客户互动到销售、营销、制造、采购的每个环节，哪些活动从本质上就是以信息为核心的，为什么我们不能设法将之电子化？

　　思科也通常被视为采取“下一代赢利模式”的典型公司。

　　思科的数字商业设计并不仅限于销售环节，而是整个系统。思科已经将数字技术推进到挑选新员工、培训老员工和与供应商的互动当中。但思科给人印象最深的地方还是它对商业原则的理解能力。思科的CEO约翰·钱伯斯把40%的工作时间都用在客户身上，不光是找满意的客户谈，更重要的是还跟不满意的客户谈——借以弄清楚为什么思科没能符合他们的标准，到底是哪方面出了问题。最好的商业设计创新者通常都在公司外面倾听顾客的心声，或与客户讨论。他们得到了更多的一手数据，从而理解自身行业未来的战略模式的变革。真的，只有有胆有识的公司才会像可口可乐公司在上个世纪80年代那样说：“我们从前搞的那一套，现在不够用了。”

　　从股东价值来看，在20世纪90年代，可口可乐超过了百事。那么，可口可乐公司从顾客身上学到了哪些为百事所忽略的东西呢？

　　成功改造赢利模式的公司会跳出“哪些人才是我们顾客”的传统概念。可口可乐就是一个经典案例。对可口可乐公司来说，顾客当然天经地义的重要，但比顾客更重要的还是装瓶商。在软性饮料业，收益主要来自自动贩卖机的零售和桶装批发，而不是想当然认为的杂货铺的零售。从意识到这一点起，可口可乐开始在世界范围内调整与各家装瓶商的关系，成功地把自家产品打入了收益最可观的环境。类似的例子是微软。它们的关键客户是应用程序开发商。这倒不是说家用或商用电脑用户不重要，但最终推动广大用户采用微软操作系统的是软件开发商在此平台上开发的成千上万的应用程序。苹果首创重视软件开发商的做法，可微软比苹果干得好十倍。