职业生涯 : IT从业员工如何转型

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    成功的企业在一定程度上通过改变员工的工作方式来建立高绩效的IT 组织。这些公司不仅仅重视短期成效，他们还通过创建内部灵活的IT组织 ——随着业务的发展能不断学习、发展和变革——为企业的长期成功奠定
基础。

    首席信息官现在的日子很不好过，因为企业管理要求对IT组织进行大胆而持续的变革，例如削减30% 的成本或缩短一半的计划外停工时间。尽管许多管理者接受了这些挑战，但要实现这些目标并不容易。

    变革的必要规模——或者说是完整的 IT功能再造——所需达到的程度，可以被准确地定义为“转型”。转型要求勇气和技巧。领导不仅要关注他们所熟悉的技术问题，还要更加密切地关注人的因素；他们是谁，从事何种职务，有何技能，不同的团体怎样协同一致，并产生最大利益。

    成功的公司会在一定程度上通过改变人们的工作来建立高效的IT 组织，即帮助人们更加有效地执行正确的流程；支持并保持正确的组织结构和领导，为员工提供必要的知识和资源；跨越组织障碍进行有效的、成本合理的技能管理。这些公司不仅仅关注短期结果，他们也通过建立灵活的IT组织为长期的成功打下基础。这种组织会随着业务的发展不断学习、成长和变革。

    IT 员工队伍转型并不仅仅是发展技能，尤其不是仅仅发展技术技能。很明显培训要真正发挥效果，必须成为综合性计划的一部分，而这一综合性的计划将包括转变流程、研发新的工具和系统、优化结构、通过绩效管理及重组薪酬体系激励员工、进行知识管理及领导潜能的开发。

    成功转型需要来自上层的有效领导，强有力的领导不仅应该要求、而且要鼓励员工发展自己的技能。此外，培养各层次领导的能力，并设定清晰的绩效目标和进步标准，这些都是员工队伍转型的组成部分。

    在确立了转型的愿景、目标及范围之后，如果有合适的领导，公司就可以着手实施综合性的员工队伍转型计划了。该计划主要包括以下几个方面：

绩效目标

    指建立明确的IT组织绩效目标，使之与公司整体业务目标相一致；同时明确个人目标及行为方式以实现上述目标。

    通常公司对IT 部门的不满之一是： IT 部门不能充分服务于公司的总体业务目标。当出现这种情况时，主管人员不能仅仅教会员工如何解决这一问题，而是应该制订严格的、切实可行的绩效评估标准，并且适当地规定员工行为方式以达到这些标准。

    切实评估当前的绩效、技能、能力及行为，不仅可以使管理人员设立跟踪考核的基准，而且对于决定投资重点至关重要。

流程

    制定能最有效地支持目标和高速组织架构的工作流程，并使之具备可视性、可衡量性和可管理性。公司主管通常拥有那些掌握最好技能的高级职员，但如果这些人做错了事情， IT组织也不会有大的进步。因此，要实现新的绩效目标，必须得到最有可能带来成功的工作流程的支持，这一点既是为了员工，也是为了企业。

    各行业的高绩效IT 组织的工作流程都有共同的特点：流程清晰、流程与绩效目标的关系深入人心、流程的执行得到支持，并且有良好的评估体系。

    有时，仔细考察企业的流程评估体系，就能立即发现问题。例如，一家欧洲主要商业银行的管理人员正准备举行一次庆祝会——庆祝IT 客户服务电话达到一百万次。很不错，不是吗？但敏锐的高级主管并不这样认为，一百万个不满意的客户有一百万个技术上的问题，有什么值得庆贺？

    其问题在于，关键的IT流程，包括问题管理（主要是排查根本原因并降低客服电话数量）不明确或有遗漏。随后，公司建立了明确的问题管理流程责任制，再也不用重复地接听客户电话。庆祝会取消了，但IT 部门的效率明显提高了。

    另一个成功转型的IT 案例是英国一流的无线运营商Orange 公司。经过几年的市场大幅增长之后，该公司现有的IT 结构和流程已远远不能适应逐渐增加的客户数量。仅仅做局部调整是不够的，要成为高度关注客户服务的公司，Orange 公司必须转变其IT部门的战略、结构、流程乃至文化。

    该公司将转型集中于切实提高业务绩效，强化IT 队伍与公司其他部门的联系。有了明确的绩效目标后，该公司又通过投资强化其IT 流程、培养员工使用正确的技能、并支持确保成功所必须的新的行为方式。目前，该公司拥有了一支很强的IT 员工队伍，足以以较低的成本应对今后的挑战。