2014年年底，乐视创始人贾跃亭刚刚回国内，就给乐视电视背了一个很重的包袱。
在今年1月初的公开信中，贾跃亭为乐视电视圈定下了2015年卖出400万台的预期销量，“这代表我们要在今年成为国内主流的电视厂商。”乐视电视副总裁张志伟在接受界面新闻记者采访时解释。
自2014年6月贾跃亭对外表示要去北美考察以来，乐视戏剧性地经历了种种变故。在不正常的四次停牌期间，乐视却接连对外宣布发展北美市场、开拓手机甚至是生鲜等新业务。但现在看起来，被一连串事件冲淡了注意力的乐视电视，仍是乐视在2015年最为倚重的业务之一。
按照张志伟的说法，贾跃亭在国外的几个月，乐视集团依旧保留着每周一早上例会的习惯。张志伟所负责的电视业务是整个乐视集团的根基，也是乐视云计算、电影、手机，乃至生鲜业务服务的最终载体，因此电视的销量对乐视集团至关重要。
张志伟承认，两地时差导致大家时常要24小时连轴转，虽然增加了团队的工作时间，但好处是也使得一些潜在的问题被提前发现。
传统家电厂商在铺设渠道网络时，一般通过在不同层级的渠道上设立渠道差价来吸引渠道商的加盟。由于此前乐视电视主要通过电商渠道售卖，所销售的产品需要确保线上和线下价格完全一致，因此没有渠道差价的空间。
2014年8月，乐视推出了针对线下推广渠道的LePar合伙人制度。张志伟想出了一些新方法，例如让他们为客户提供上门安装、调试电视等服务，并通过销售电视周 边产品和配件等手段来提高利润。同时，乐视还以分红和给予期权等方式奖励表现优秀的合伙人，以资本化收益来吸引代理商加盟，建立乐视自己的渠道。
这一模式受到了一些传统家电渠道商的欢迎。他们正不断受到互联网变革的挑战，也意识到互联网电视的发展趋势，而LePar无疑给了他们一次做“互联网生意”的机会。
据乐视的官方统计，目前已经500多家经销商陆续加入了乐视电视的销售网络，让乐视渠道迅速扩张并有效地下沉到一些互联网并不发达的三四线城市。
但张志伟很快意识到以现阶段乐视的供应链能力，还很难满足如此庞大的市场需求。“有些功课还是要补的。”张志伟有些无奈地说。
在电视机这个行业，一款电视一般需要提前半个月下单，以保证有充沛的时间提高产品良率，以保证在计划的时间内实现产能爬坡，达到预期的产量，这就需要厂商对潜在的市场需求有正确的预估。这对于生产制造能力和供应链把控较强的传统厂商来说并不是问题，但这往往是乐视这一类毫无工业基础的互联网公司想要进一步扩大市场的瓶颈。
奥维咨询黑电副总经理董敏告诉界面新闻记者，乐视电视去年总销量约为170万台。
“互联网企业在内容、销售和推广成本、与用户直接互动等各个方面都优于传统电视企业，但销售渠道和售后品质把控方面的能力却比较薄弱。”董敏说。他认为三四线城市的布局也不是一朝一夕能够完成的，需要相当长的时间来消化。
此外按照行业经验，当一个电视品牌的销量达到300万台之后，它在售后和品质方面的问题就很容易爆发出来，有可能无力承担如此大量的售后服务工作。这也是迫使乐视选择LePar模式的一个原因，他们希望通过线下门店来分担这一部分的客服和售后压力。
“未来我们还要提升在供应链上的话语权，并完善我们自己的供应链管理体系。”张志伟表示。他认为如果2015年成功达到400万台的预期销量，乐视在供应链的话语权应该也会有所提升。
去年11月贾跃亭宣布回国，结束了乐视动荡的局面。但这五个多月来，互联网电视领域也发生了不小变化。其中小米成为了全球第三大出货量的手机厂商，并将新一轮融资投入到曾经空缺的视频内容领域，有了内容以后的小米电视在双十一取得了不错的成绩，拉开了和乐视电视之间的距离。
“我认可小米的模式，也很欣赏雷军，他的布局指向性都非常清晰。”张志伟评价说。但他认为小米开放包容的合作模式也存在一定风险，“不同企业的东西叠加在一起时，就会有一定的交融成本，一个公司的各个部门进行跨界整合的时候都有一定难度，更何况是不同公司之间的。”
