扣非净利骤降1505%、研发投入不足,长虹美菱急需变革-非常在线

扣非净利骤降1505%、研发投入不足,长虹美菱急需变革

3月27日,长虹美菱(000521.SZ)公布2019年度财务报告。报告期内,该公司实现总营收165.53亿元,同比减少5.36%;归母净利润5644.15万元,同比增长46%;归母扣非净利润亏损5045.47万元,骤降1505.41%。

对此,长虹美菱给出的解释是公司所处的房地产市场持续拉动不足,家电行业市场竞争进一步加剧。尤其是空调行业供大于求,价格战爆发,中小品牌生产空间遭到挤压。

家电行业遭遇“冷年”众所周知,对长虹美菱来说,业绩如此大幅下滑,自身运营是否存在重大问题呢?

连续三年业绩承压

一个年营收165.53亿元的公司,净利润只有4400万元,营业成本居高不下是长虹美菱面临的一大问题。

更引人注意的是,长虹美菱最近三年的归母扣非净利润。

2017年至2019年,虽然长虹美菱的净利润均实现盈利,但扣除非经常性损益后,归母扣非净利润均为亏损状态。

2017年,该公司归母扣非净利润为-0.98亿元,降幅达161.66%;2018年,该公司归母扣非净利润为-0.03亿元,回升96.78%;2019年,该公司归母扣非净利润为-0.5亿元,骤降1505.41%。

分产品来看,2019年度,长虹美菱冰箱、冰柜业务实现营收约79.05亿元,同比下降3.22%;空调业务实现营收59.09亿元,同比下降12.81%;洗衣机业务实现收入约4.34亿元,同比下降15.53%;厨卫、小家电、制冷配件等其他产品实现营业收约11.95亿元,同比增长19.47%。同时,该公司国外业务实现主营业务收入39.08亿元,同比增长5.34%。

这些数字背后,除了昭示着行业寒冬之下,中小型企业的生存困境,还暴露了长虹美菱自身存在的哪些问题?

研发投入不足,长虹美菱急需大变革

行业寒冬是所有家电企业都面临的共性问题,或许,中小型企业可以从大企业的做法中得到借鉴。

3月17日,格力电器(000651.SZ)董事长兼总裁董明珠在“走进格力对话董明珠”的公益直播中透露:格力电器将投资10亿元在医疗设备领域,研发、生产高端医疗设备。

3月25日,美的集团(000333.SZ)宣布拟通过下属子公司美的暖通以7.43亿元收购高压变频器企业合康新能(300048.SZ)18.73%股份,成为新晋间接控股股东。

美的集团透露:合康新能与美的集团资源协同,可提升美的大型中央空调领域的竞争优势;合康新能在工业变频器、伺服系统的布局与工业互联网和工业自动化紧密相关,可强化美的集团ToB业务的规模化和领先优势。

疫情期间,海尔智家(600690.SH)等众多企业开启了线上直播业务。

当大环境不可改变时,企业只能从自身找原因和出路。

据家电行业观察人士刘步尘介绍:“目前看来,长虹白电依旧没有走出上扬曲线。其实何止白电,长虹的黑电业务也呈现下行态势。”

当蓝鲸财经记者问及为何长虹美菱白电业绩表现比较弱时,刘步尘指出:“品牌形象老化,产品创新跟不上是最关键的因素。”

长虹美菱2019年度财务报告显示,报告期内,该公司的销售费用共计花费21.2亿元,管理费用和研发费用分别为3.31亿元和3.34亿元,研发费用仅占总营收的2.02%。

某不愿具名的行业专家解释道:“这可能就是长虹美菱生产成本居高不下的原因之一,因为长虹美菱没有把足够的钱用于研发,优化生产线,所以没有提高生产效率。同时,问世的新品竞争力不如大品牌,无法产生规模效应,议价能力也较差。”

相比之下,诸如格力、美的、海尔等白电巨头,每年都把大量的钱投入研发。

2018年财报显示,该年,格力电器(000651.SZ)共将69.88亿元用于研发,是长虹美菱2019年研发费用的20多倍,虽然格力电器营收已经破千亿,其研发费用依旧占总营收的3.53%,超过长虹美菱。

除了加大研发投入,刘步尘还建议长虹美菱来一场脱胎换骨的大变革。从品牌观念到产品观念,再到企业体制。他甚至预测:“不壮士断腕,长虹美菱目前的下行态势很难改变。”

长虹美菱也感觉到了危机:随着互联网时代、人工智能时代的到来,互联网企业跨界不断涌入家电领域,不仅加剧了行业的竞争,颠覆性的变革随时可能发生,传统家电企业面临严峻挑战。同时,在互联网经济及新的商业模式的冲击下,各家电厂商都在积极推动转型,家电行业新的商业模式、新的产品形态层出不穷,智能家电发展日新月异,如不能快速反应、跟不上时代的发展潮流,稍不注意就可能被取代甚至被彻底颠覆。新的游戏规则给企业带来强烈的危机感和紧迫感。

于是,在2019年的财报中,长虹美菱提出了今年的计划。

首先,重视产品开发,加大研发投入,提高新品上市成功率。以产品规划为牵引,在技术、研发、制造上为销售赋能,为提效赋能,不断提升产品的市场表现和竞争能力。

其次,继续推动营销业务数字化转型,以数字化为核心重构三大体系,即以终端零售为核心的营销管理体系,以零售价格为核心的价值管理体系,以客户商业库存为核心的运营体系,积极探索智慧化交易模式。

最后,海外市场方面,长虹美菱将继续践行追求规模向追求规模和利润并重转型,实现产品结构的持续改善,巩固转型成果。同时,在量利平衡的基础上,依托OEM作为规模支撑,实现盈利能力进一步提升。

长虹美菱是否能异军突起,就让我们拭目以待。

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