刘红明:“互联网+”时代下的企业战略选择

过去时代的静态企业战略

企业战略是一个自上而下的整体性规划与实施的过程,企业战略主要可以分为公司经营或发展战略、市场营销或竞争战略以及新产品战略、品牌战略等。总体上,企业战略都是指企业从公司层面思考开发核心竞争力、获取竞争优势的较长一段时期的综合性的计划和行动,以及为之而做的方向选择。

在互联网以前的时代,企业的战略都是基于静态的商业环境而制定。

一、首先,企业最早的是静态经营战略。

它将企业战略从经营角度分为三个静态的经营方向,即发展成长、稳定守成、收缩撤退。

(1)企业发展成长方向是大多数强势企业选择的一种静态战略,战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

①一体化发展战略包括纵向一体化战略(包括前向与后向)、横向一体化战略。

获得对下游经销商、零售商、营销渠道、下游产业链的所有权或对其加强控制,称为前向一体化战略。而企业获得对供应商、上游产业链的所有权或对其加强控制,称为后向一体化战略。而企业试图控制与自身企业生产同类产品或生产同行业相搭配产品的企业,或都直接针对竞争对手,获得它们所有权或加强对他们的控制,称为横向一体化战略。

企业的发展成长战略都可以通过购买、合并、联合、投资等方式实现。

②多元化发展战略包括:同心多元化战略和离心多元化战略。

同心多元化也称为相关多元化,是根据企业的核心技术或核心优势,在现有业务基础上,进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势,而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时,比较适宜采取同心多元化战略。

离心多元化战略,也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。这是70-80年代盛行战略,已经实践证明不具有可持续发展性。

③密集型成长战略,也称加强型成长战略,这是企业发展成长战略的一种,是互联网企业特别爱使用的一种战略。它是是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。它包括市场渗透战略、密集性市场开发战略、密集性新产品开发战略。

市场渗透战略是第企业采取种种更积极地措施在现有市场上扩大现有产品的销售,教顾客使用产品,逐步抢夺竞争对手市场份额,比如华为的“农村包围城市”的市场战略,就从中国三四线城市最终占领全国,从亚非拉第三世界国家,最终竞胜欧美西方国家市场。

密集性市场开发战略在华为攻打新市场时候是惯有战略,即华为公司的压强原则。

密集性产品开发战略多见于互联网公司,互联网公司总是试图不断开发新的互联网产品来连接用户。

(2)企业在一个成熟市场上,除了选择发展成长战略外,也可以选择稳定型战略,也称为防御型维持型战略,它包括四种类型:暂停战略、无变化战略、维持利润战略,谨慎前进战略。

(3)企业对于已经没落的产业,可以选择收缩型战略,也称为撤退型战略,包括三种类型:转变战略、放弃战略、清算战略。

二、然后出现了以运营效益代战略。

麦肯锡是全家第一大管理及营销咨询公司,倡导以运营效益代战略,以组织架构和运营改善来提高效率,通过以组织优化、流程再造去改善企业内部管理和运营,帮助企业解决外部竞争问题,麦肯锡的管理咨询常涉及“组织架构”、“管理体系”、“流程改造”、“资本效益”、“事业部规划”、“KPI”等企业运营课题,这是麦肯锡的一种 “战略咨询”。

以运营效益代战略在中国很有市场,原因是由于中国企业经营管理水平普遍落后,很多企业总是认为“管理出效益”,将一切战略选择问题都归究于“管理”与“执行力”,而回避领导者自身对“战略选择”的责任问题。

三、再然后出现了定位战略。

企业的定位经营战略源于杰克•特劳特的定位战略,特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位观念,用以界定企业外部经营要创造的市场成果,企业内部运营规划相应成为创建定位企业内部运营规划相应实施方案,即“如何驱动军队抵达”这一成果。最后发展为品牌定位,抢占消费者心智,建立差异化的营销定位。20世界80年代,《商战》一书基于定位,提出了营销战略规律,即市场营销中,根据企业自身定位,实施“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”、“游击战”。这样,企业能选择的企业战略,有领导型企业的“防御战”,挑战型企业的“进攻战”、跟随型企业的“侧翼战”,补充型企业的“游击战”。

  四、再后出现了企业竞争战略。

迈克尔·波特教授提出“五力竞争模型”,并依据此模型所描述的企业竞争环境,确定企业相应的竞争战略,即认为任何一个企业只能基于其行业所在竞争者情况选择竞争战略,即供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品或潜在竞争者的威胁、同业竞争者的威胁。基于这五个因素形成市场格局与竞争壁垒。企业则可选择三种竞争战略:规模化低成本领先战略、别具一格的差异化战略、聚焦一点集中化战略。

进行21世纪10年代,迈克尔·波特自身的战略咨询顾问公司破产,也说明了基于静态的五力竞争模型,设计出的静态战略也不适应现在的时代了。

五、当前,静态的企业战略面临困境,解决问题必须找到问题的根源。

问题的根源是当前的商业环境(包括市场交易结构)由于互联网的出现,发生了根本性的变化,一是交易双方出现结构性信息对称,二是主流消费群体迭代在加快,三是差异化竞争空间越来越饱和。而在下来“互联网+”的全面渗透下,这三个改变将更加变得明显,而且影响巨大。消费者市场将发生颠覆性的变化,基于静态市场的营销策略与战略将毫无用处!而在一个快速变化的商业环境中制定静态的企业战略,基本类似于刻舟求剑。

现在时代的动态企业战略应该如何规划

过去时代的企业战略,都是在一个静态的商业环境中规划,战略计划没有受到互联网影响与扰动,战略在信息不对称的商业环境中总是能够获得优势。而在“互联网+”时代,传统企业转型涉及跨界、跨产业链,这个时候,战略必须是动态的基于连接的战略,必须是融合“互联网+传统行业”的战略。

  一、基于产品、应用、社群、场景的连接战略。

传统企业可以形成通过“互联网+”来提供传统产品与服务,同时进行创新。成为提供传统产品、服务、内容、工具、解决方案与互联网增值服务的“互联网+”企业。他们有两个方向可以选择。

(1)一个是“传统产业链智能化+互联网优化”的方向,即传统行业运用互联网去优化渠道与制造,互联网是一种运营效益提升的工具,互联网融合进传统行业,优化原有产业链。比如下面将要讲述的传统消费品流通渠道互联网优化即是如此。

(2)另一个是“互联网主导+传统制造业改造”方向,就是直接用互联网去整合传统产业资源,由互联网为主导,互联网是一种商业模式,企业通过互联网或电子商务来全面改造原有企业产业链,这是互联网改造传统行业。苏宁易购即是如此,它的电商改造传统造成了巨大亏损,却非方向上的问题,而是改造思路出了问题。

大多数传统企业都可以选择上述两个方向,形成自己独特的以连接为基础的战略。在这个战略里,可能会用到运营效益提升、侧翼战、游击战、规模化成本领先、差异化等方式,但这些方式已经是一种经营手段,而不能再成为一种静态的战略。

二、基于平台的跨界、整合的企业战略

传统企业在第一个层次的连接战略上,如果积累了大量的用户群体,同时形成了一个有凝聚力的社群,那么可以通过“互联网+”连接载体,提供市场供求双方价值交换或业务交易的平台,类似一个巨大商业有机体,这时候跨界营销就开始了,其所在行业同行,或其用户所涉及的行业的企业,就面临威胁了。例如,小米公司的移动互联网跨界战略与小米的平台战略,是基于平台的跨界战略的最典型代表。京东目前也是一个成功的实施了平台企业的互联网公司。

三、基于商业生态的“共同进化”的企业战略

商业生态是指在人类社会的形成的一种社会生态。围绕一个或几个企业为中心,各种不同组织与个体相互作用共同影响形成的经济联合体环境。商业生态也叫商业生态圈,形成这个商业生态圈的价值链叫商业生态链。商业生态系统,在企业的商业关系构建上,是继商业模式出现后又一次革命,商业模式只是围绕某个行业构建相关利益方的交易结构,而商业生态则可能跨行业跨产业,并且除了价值交换,里面的利益方还有其他关系。显然,一个企业构建一个成功的商业模式能够在同行业竞争中获得成功,但一个企业构建一个成功的商业生态则能够获得整个行业的垄断霸权,取得巨大的成功。当一个企业建设出一个围绕其核心价值与商业模式的商业生态链后,通过这个链条构建一个封闭的商业生态圈,其发展依据此规律,将让竞争对手无法阻挡。

1993年,美国学者詹姆士.穆尔在《哈佛商业评论》上第一次提出“商业生态系统”概念,打破了传统以行业划分为前提的竞争战略与商业模式竞争思维,并提出“共同进化”的商业生态概念。

因此,传统企业最高层次的战略就是通过“互联网+”为扩张手段,以传统企业为中心,形成一个产业化的商业生态圈。然后通过生态圈的共同进化,进而让企业发生爆炸性的增长与扩张!能选择这一战略的企业,在全球都很少,苹果、谷歌都是此战略。而在国内,阿里巴巴集团是这一战略最典型的代表!

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