硅谷似乎总是有一个强大的创业生态系统在经久不息地工作，在美国商业中有着丰富的历史Skunkworks 式科研部门，也开始出现在中国科技公司的布局之中。
洛克希德·马丁在 1943 年拥有了第一个Skunk Works（臭鼬工厂）。臭鼬工厂只是国防承包商先进开发项目的官方名称，如今许多大公司都在各自的公司内部设立了类似的部门，比如 Alphabet 的 Google X 实验室和 Facebook 的 8 号楼。
有些公司不是从零开始发展纯创意，而是选择通过企业加速器项目来早期培育年轻公司。紧盯着年轻人才也不仅是硅谷的科技巨头，可口可乐，德勤，劳氏和塔吉特都在这方面积极地努力着。还有一些财富 500 强公司正投资完全外部的早期公司，根 据 CB Insights 数据，英特尔资本、谷歌风险投资和 Salesforce Ventures 是去年最活跃的企业风险投资基金。
小标1：从创造性到影响力
Skunk Works（臭鼬工厂）作为顶级秘密研究和生产基地，当时的明确任务是在 180 天内开发一架高速战斗机，与德国飞机制造公司 Messerschmitt 制造的飞机竞争。
Skunk Works 由洛克希德公司的最佳设计工程师和技术人员组成，他们住在一个有恶臭的塑料工厂附近租来的马戏棚，更重要的是这个项目不被公司官僚机构控制，在决策上给予了很大的自主权，鼓励无视标准程序。在创纪录的 143 天里，Skunk Works 设计，开发并交付了洛克希德公司的 P-80 射击机，这是美国陆军航空兵的第一架喷气式战斗机。
臭鼬工厂的创新框架非常成功，多年来设计并开发了许多飞机，包括著名的 U-2 侦察机。
其他公司从洛克希德公司借鉴了这一创新理念，开发先进的产品，或者发现对其上级组织完全陌生的产品，服务及商业理念。许多企业和工程公司开始了他们自己的 Skunkworks 部门，这些部门由那些从日常工作环境中借调过来的个人组成，他们不受行政干预的约束，获得了高度的自主权和研发资金，以及远离母公司的官僚机构和管理约束之外的高度自由。
典型的 Skunkworks 项目：
· IBM 从 1981 年开始的一个 Skunkworks 项目开创了行业标准，使个人电脑适应业务需要，并发布了 IBM 个人电脑，摆脱了核心的主机业务，推出了著名的个人电脑部门。从那以后，IBM 延续了 Skunkworks 的传统。最近十几年建立了许多新兴商业机会团队，并指派了最优秀、最聪明的人来管理风险极高的创业点子，然后这些点子可能会在 5 到 7 年内产生新的业务。
· 十几年前的摩托罗拉，一个由设计师和工程师组成的团队不顾公司自身的规定开发了畅销的 RAZR 手机。这个 Skunkworks 团队与摩托罗拉的主要研发机构是分离的。《财富》杂志注意到，这个「紧密团结的团队不断藐视摩托罗拉开发新产品的规则」。他们把这个项目保密，甚至连同事也不知道，使用摩托罗拉从未尝试过的材料和技术。在激烈的内部争斗之后，放弃了手机应该看起来和感觉的接受模式。简而言之，创建 RAZR 的团队打破了旧模式，在这个过程中，公司重新焕发了活力。
· 谷歌著名的 20% 规则和创新的工作空间让员工可以在公司之间进行合作，并在他们的梦想项目上工作，但将这些项目带到更大的集体中，以获得更多的资金和发展。曾经谷歌的许多创新产品，比如 Gmail, Google News, Google Talk, Google Suggest 和 Transit Directions 等项目均为 20% 规则下的项目。
· 微软的 Skunkworks 位于 Studio B，开发了 Kinect、Surface 平板电脑和其他最新产品。
· 苹果拥有最著名的 Skunkworks 团队。苹果首席设计官 Jonathan Ive 的设计实验室由几位精心挑选的设计师组成，他们致力于「世界还没有完全准备好」的实验材料，团队不在主办公区工作保持着一种难以置信的保密文化。
不难发现，这些典型的 Skunk Works 案例都出现在科技公司之中。Skunk Works 的创始人 Kelly Johnson 认为，在创新者和其他组织之间拥有独立的实体和机构是关键，可以说这影响了美国科技公司在 Skunkworks 上的努力。
近年来的中国科技公司也开始以这种方式推进创新项目，腾讯，阿里，华为等都有各自的研究院，虽然使命和规模有所差异，但是有着不错的口碑。腾讯研究院是设有博士后工作站的社科研究机构，通过海量数据和报告，为学术研究、产业发展和政策制定提供有力的研究支持。阿里今年要花千亿元打造的达摩研究院，号称要在未来服务全球至少 20 亿人，创造 1 亿就业岗位。
12 月 17 日，在成都举行的首届 THX 无人机系统应用开放大会暨开发者大会上，又诞生了一个新的 Skunkworks 式机构 TIFO 研究院。研究院以「独立、开放、非盈利」的理念，吸引了来自中国 17 所高校和研究机构的 24 个部门加入研究院理事会，将以面向未来的智能技术应用为突破点，通过共享实验室、复合型智库、融合多领域技术、组建企业化团队、打通产业链渠道、直投并配套产业基金、培养智能领域人才、提供创客空间及运营服务、以及研究院体量化带来的政府最优扶持等服务，打造新型的民营产业研究院，高效推动智能技术的产品化和市场化，实现智能技术的广泛扩散和技术价值最大化。从研究院本身的功能可以看出，共享开放、跨领域融合、极速的开发，正是Skunkworks的精髓所在。
小标2：科技公司的长期目标
在 20 世纪 60 年代和 70 年代，Skunkworks 的理念一度不再受到欢迎，许多公司认为 Skunkworks 团队分散了注意力和成本中心。然而随着对团队合作的重新重视，以及专注于建立类似于初创公司的创新工作场所可以带来的蓬勃发展，在过去 20 年里，Skunkworks 的创新模式得到了更新和恢复。
惯性，内部政治，官僚主义，层层的管理质疑风险和回报，以及对失败的恐惧在许多公司对新产品和服务的追求上占有着很大的分量。Skunkworks 的创新模式和初创企业文化为组织提供框架，追求与当前业务线分离的增长理念。所有这些方法都体现了独立自主工作实体的思想，避免了通常的官僚主义，可以快速有效地交换信息，而且实验可以迅速带来改变。
2014 年 MIT Technology Review 在一篇报道中提到，在微软、IBM 等科技企业中，负责实验室的副总裁都是非常重要的一个职务，他们之下通常设有一个庞大的团队，配备大量优秀的研究人员和工程师，专门负责新产品的研发，而这些产品中很多都属于概念产品，这些产品未来都很有潜力来引领潮流。
当时的谷歌的研究与特别项目副总裁 Alfred Spector 却用了完全不同的方式，他的团队规模很小，也没有属于自己的研究大楼。他大多数时间都在看一些开放项目，在谷歌产品部门的各个办公室游荡，认为谷歌不需要传统的研究实验室，更用不着用一栋大楼把研究人员保护起来，让他们在里面进行创新与研究。
太平洋大学管理学教授 Cynthia Wagner Weick 认为，谷歌的做法源于其共同创始人的决心，即避免将基础研究隔离开来的通常做法，因为他们有兴趣解决主要问题，而不仅只在 IT 和通信领域。
Weick 曾经发表过一篇论文，重新思考产业研究、发展和创新，将谷歌，Edwards Lifescience，Elon Musk 的两家公司 Tesla 和 Space X 作为例子，说明科技公司如何能够满足短期需求，同时也考虑到遥远的想法。
通过分析数据发现，这些公司有一些共同的方法：首先，他们在研究中不断地进行投资，并在组织结构上进行投资，这些组织结构有意将重点放在内部和外部机构的突破性创新上。其次，他们已经开发出了一些流程，使企业的力量得以平衡。第三，他们的领导人激发了雄心勃勃的想法，他们用自己内在的激情去解决有意义的问题，并确保创新的环境得以持续。
重新思考产业研究、发展和创新
· 在研发资金的比例上，美国和全球的基础研究的资金数量应该会增加。
· 政府对研究的支持，尤其是基础研究应该增加，但公司支持的基础研究的水平，也应该通过内部投资和支持大学的研究来增加绝对和占其研发经费的百分比。
· 在公司和其他研究机构的科学和工程方面的就业机会应该增加，大学科学和工程项目的入学人数也应增加。
· 解决问题而产生的突破，应该从社会和经济效益中得到明显的体现。
例如谷歌，每年花费数百万美元向大学和几十个博士研究生提供 100 多项研究经费。但近年来，它已经吸引了许多顶尖的计算机牛人离开学术界，尤其是在人工智能领域。那些使这种转变发生，继续做学术的人，同时也获得了在大学内无法获得的资源、工具和数据。
学术研究者在没有企业参与的情况下独立推进计算机科学这一领域的难度越来越大，像谷歌这样的数据和工作系统的存取，是如今开发和测试能够推动学科前进的需求之一。这些公司对研究密集型行业能够和应该做的工作设置了全新的预期。他们希望自身成功能够鼓励其他人深入研究他们自己的优先事项、组织结构和过程，以及他们的领导能力，并促成与当下严峻挑战相适应的风气的变化。这意味着要大胆充分地支持研究和发展，以解决紧迫的社会和经济问题，确保科学家、工程师和商业职能之间的创造性伙伴关系蓬勃发展，培养能够激发解决问题的领导能力，使不可能成为可能。
Weick 在论文最后这样写道，「我们没有时间浪费了，政府和工业界对基础研究的投资停滞不前，将导致受过高等教育的科学家和工程师的职位空缺减少，在大学里寻求这类学位项目的学生越来越少，而我们未来的突破能力也将无可挽回地减少」。
TIFO研究院的功能正好满足了前述迫切的需求，解决了科研界牛人在创业过程中遇到的主要困境：「共享实验室」解决了早期研发高昂的实验室环境建设成本；「复合型智库」和「融合多领域技术」解决了科研领域相对专业封闭，缺少有效跨领域沟通的问题；「组建企业化团队」和「打通产业链渠道」帮助科研型创业者解决早期非研发类团队合伙人的搭档，以及缺乏接近用户需求渠道的困难；「直投并配套产业基金」解决科研人员技术转化为产品的研发成本，并推动技术、产品、服务整合，满足用户场景需求；「培养智能领域人才」解决了大学和科研机构培养的人才距离真实工作要求远的教育困境；「体量化带来的政府最优扶持」也能够为科研人员解决其不熟悉的产业扶持政策的获得，且比单个项目更优厚。
今天的商业领袖可以选择重燃贝尔实验室的科学和技术的精神，并为自己的无数突破性的发现、发明和创新产品贡献自己的力量。这样做的前提是，把这场竞赛看作是解决我们现在面临的问题的竞赛，而不是企业之间的竞争，这更像是一场与时间的较量。
