杨东文称创维互联网转型但不要拐急弯

互联网信息时代，传统行业尤其是制造业该如何“拥抱互联网”，只是简单的融合够吗？这个问题成了许多商业人士、企业家、金融家等菁英都在思考的话题。在互联网经济的大时代下，传统行业又该如何顺势和逆变？据记者观察，2014年是各行各业营销模式转折的拐点，也是传统营销向“新常态”营销模式谋求转变的关键一年。以智能电视行业为例，这个被贴上传统标签的产业，是否有新的平台战略可以突围？向小米、乐视们叫板，到底有几分底气？ 彩电行业是一个新技术层出不穷的产业，但现在仿佛一眼之间就被归纳为传统产业。事实上，几乎所有的产业都面临一个问题，就是互联网的冲击，彩电行业也毫无例外。那么，传统制造企业，到底要不要拥抱互联网？互联网对彩电行业的冲击焦点又是什么？ 杨东文：彩电行业相比较而言，可能对其他行业来讲，冲击会更大一些。2013年的时候，行业里面出了一件很大的事情，一个互联网企业做视频内容的企业乐视T V突然之间宣布它要做一款“超级电视机”而且价格很便宜。9月，我们的行业老大哥之一T C L又跟爱奇艺做了一个电视机，现在小米也做了一款“小米电视”，这样我们整个行业面临翻天覆地的变化，原来我们的日子好不容易过得好起来，现在又好不起来了。互联网对彩电行业的冲击焦点是什么？焦点在什么地方？首当其冲是价格，就像小米、乐视，它根本就不在国美、苏宁卖，它在自己的官网上卖，而且卖的价格很低很低，甚至于只有更低没有最低，低到甚至于后面有一个说法更疯狂，电视机不用卖了，只要送了。其次是他用互联网的操作方法对这个行业的冲击，主要是一个商业模式，小米的商业模式叫全产业链的模式，硬件不挣钱，但是它靠内容、靠广告来挣钱，这样的一种商业模式导致靠硬件赚钱的厂家就非常的被动。像小米的游戏内容已经达到1.7亿的营业收入，所以它内容也很赚钱。第三个是经营管理，部门与部门之间有部门利益主义，屁股指挥脑袋，系统起来是很头疼的一件事，但是小米是一种新的合伙体制，一种新的机制激励企业大家共同往前走，这都是新的变化。 目前看到的成功案例，对家电行业的冲击非常大，压力也是非常大的。比如，传统企业的组织架构完全按照股份制设立，有销售总部、产品部，产品部定义交到研发，然后制造分发到销售部门再销售给消费者。还有一个商业模式，雷军说硬件不挣钱，照样可以活下来，一个叫现金流的经营方法，他现在没有钱，但是现金流不断，京东年年赔钱，但是活得也很滋润，有投资者给他不断的投入现金，这让传统企业经营者确实很痛苦，每年没钱压力很大。与此同时，作为一个传统企业来讲，不管怎么样，我们是靠硬件挣钱的，靠产品价值挣钱，通过成本控制把零售价格定高，有毛利率产生现金流，互联网企业颠覆了这个模式。我们自己内部进行了各种各样的探讨研究，也请了很多教授讲课，我自己也老老实实去拜访雷军、马云、周鸿祎这些大佬，我说你没时间，我就等你，愿意虚心向他们取经。 作为传统制造企业的产业旗舰，居然还有着向互联网大佬们拜师学艺的谦逊心态，那么，能否得到“真传”？制造企业与互联网寡头们，是否有相融共生的可能？ 杨东文：我们经过一年多的摸索、学习和实践，确实有几个经验可以与业界分享。首先是内部不要再争论互联网搞不搞，而是变成一个共识：必须全力以赴地拥抱互联网，而且这个关键是核心高层，包括一把手，要真心实意地来学习理解互联网到底是怎么一回事。 另一个经验是，拐大弯不拐急弯。就相当于我们大部队行军，突然之间一个90度拐弯可能会死人，会前脚踩到后脚。拐大弯的意思，我往前走，但是这个弯拐得大一点。我们有一个部队，有4万人靠卖硬件产品吃饭，不可能一天之间把它丢掉，不可能像小米、乐视这样硬件不挣钱，内容来挣钱，做不到。 拥抱互联网，需要“大树底下好乘凉”的理念。我在互联网的大树底下成立一个新组织，从互联网里面找来一帮人，在内部成立一个部门，来应对互联网，你们就干这个事，甚至于我们改了一个新品牌叫酷开，拿一个新的品牌像小米、乐视一样，大胆地先行先试，为什么要在组织内部设置一个部门，在内部它有一些资源可以共享，它不至于一下就死掉，只有它长到一定程度以后，再离开这个大树分立出去成立一个部门运作。我的经验是，内部先要有一个组织，而不是整个组织来创新。作为一个传统产业或者一个大的企业来讲，一定要有一个预算，比如我今年就拿2000万来给你做，赔了也就是2000万，他就没有这个压力，这样的创新就没有马上要盈利的包袱。 既然找到了病根所在，那么有哪些解决方案，来应对互联网的思维方式和全新商业模式，向雷军们叫板？在荷枪实弹的实战过程中，有什么策略可以和传统制造企业分享？ 杨东文：具体来讲，我们提出了双平台双品牌的策略来拥抱互联网的策略。两个平台，其中一个是线下平台，这个平台从营销的角度叫做物流、配送、上门安装、调试、售后服务，是经过20年积累建立起来的这么一支队伍。另一个自然是互联网，我们叫酷开网络，创维在2007年就成立了这个公司，叫酷开网络公司，专门为我们的电视机提供内容服务，包括视频内容、游戏内容、用户数据的管理、支付体系、广告体系。这个平台目前每卖一台电视机就变成一个活跃用户，今年年底的日活跃用户大概可以做到500万，目前还没有做广告，它包括广告、支付、用户数据管理、线上的售后服务、内容的提供(游戏、视频、电商)。 但是这两个平台，无论是线上卖的电视机还是线下卖的电视机都是共享的，也就是说，线下卖的电视机线上平台要提供所有的线上平台服务，倒过来讲，线上卖的电视机，线下平台也要提供所有的物流、安装、调试服务，这两个平台是交叉共享的。 双品牌是什么意思？大家都知道创维是一个品牌，为了应对互联网出了一个新品牌酷开T V，按照互联网的精神，内部的创新组织这个部门，我甚至建议把酷开T V的总部搬到北京去，北京的互联网人才比较多。酷开目前只在线上卖，线下没有，也就是说便宜的、创新的产品全部在线上。这个解决方案目前看来是有效的。 假如以结果为论断，这个战略还是有所收获。去年的11月11日这天卖酷开电视机，我们在天猫卖了6万台电视机，我们自己都觉得疯掉了。今年11月11日，创维+酷开在网上卖了13万台，创造吉尼斯纪录了。从今年整年看，电商销售大概150万台，而人员只有18个人，而且还挣钱，互联网所衍生的这些变化也让我们进一步思考自身的方向。到底互联网给传统企业带来的矛盾焦点是什么？你最要面对的问题是什么？简而言之，就是价格、商业模式、产品开发、品牌传播这四点。 互联网炙手可热，沸沸扬扬，每家企业，每个品牌，甚至于置身互联网蓝海本身的企业也有不同认知。你自己所理解的互联网精神到底是什么？ 杨东文：互联网的精神各有各的看法，无论是互联网思维也好，工业精神也好，都是为我们消费者提供有价值的、有用的、效果好的产品，提供的方法比我们的传统方式方法更先进。如果要概括互联网的精神，一个是开放，一个是口碑的传播，再一个是粉丝经济，再一个是产品开发过程中跟消费者共同开发新产品。 可能这是应景式的一种策略，但是我觉得现在环境变化比较大，很难想到10年以后的商业模式是怎样的，世界确实在发生着变化。我也上过商业模式的课程，个人感觉商业模式不是思考出来的，而是在不断的实践中提炼出来的。举个例子说，酷开现在有500万的日活跃用户，有很多的企业想找我买断开机画面，未来的日活跃度相信会越来越高。假如有一天，后台运营贡献的利润是整个集团利润的30%的时候，我觉得互联网战略就初步成功了，如果达到50%以上，可以说我们互联网战略已经成功了。 虽然要大胆创新迎接挑战，但我提醒业界在拐弯的时候不要拐急弯，会导致失败。有个别企业的领导突然之间头脑发热，感觉迫切需要拥抱互联网，一夜之间组织架构也全打乱了，流程也乱掉了，拼命搞活跃用户、激活用户，至于挣不挣钱？到年底一看亏了，还是要把硬件做好。 来源：新浪网